YÖNETİMDE KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME

 

Sezgin ULUDÜZ

Yönetim biliminde, yönetici, kısaca KARAR VEREN KİŞİ olarak da tanımlanır. Yönetim hayatı, sürekli olarak karar vermekten ibarettir. Yöneticinin varlığının nedeni de bu gerçektir.Yönetimde genel olarak, üst düzeyde ilke kararları, stratejik ve politik kararlar verilir; orta kademelerde daha çok taktik kararlar alt kademelerde çoğunlukla teknik ve rutin kararlar verilir. Diğer bir deyimle, üst kademelerde daha çok planlamaya yönelik, orta ve alt kademelerde ise uygulamaya yönelik kararlar verilir. Yönetimde kritik karar verebilmek için, öncelikle yöneticilerin karar verme yetkisine ve yeteneğine sahip olması gereklidir.

Yönetimi etkileyen dış unsurlar, baskılar ve sınırlamalar vardır. Yönetimde baskı unsurları, çıkar grupları rasyonel karar vermeyi engelleyebilir. Hızlı ve cesur karar vermek, zararlı ve pahalıya mal olabilir. Karar verirken daima zorunlu sınırlamaları dikkate almak gereklidir. Karar verilemediği zaman, çözümü zamana bırakmak bir yöntem olabilir. Gerektiğinde karar vermemek de, yönetimde en büyük zaaftır ve zaman kaybıdır. insan çabuk ve süratli karar verdiğinde bile, onu düzeltmek için zaman kazanmış olur. Karar vermek zorunluluğundan kaçınmak doğru değildir. Belki uygulamayı bir süre ertelemek veya deneme mahiyetinde bir ön karar vermek doğru olabilir.

Yönetim hayatında veya iş hayatında, alınan bütün başarılar ya da başarısızlıklar, hep verilen kararlara dayanan sonuçlardır. Yönetici birçok yol ayrımıyla karşılaşır. Her yol ayrımında da karar vermek durumundadır. Ancak, yol ayrımına gelmeden karar vermek de insanı yanlış yola götürür. En sık karşılaşılan sorunların temelinde bu tip bir erken davranma yatar. Bu nedenledir ki, vaktinden önce karar verirseniz, önünüze çıkan fırsatlar yakalama imkanını kaybetmiş olursunuz. Vaktinden sonra karar vermenin ise hiçbir yararı yoktur. Yöneticinin en uygun zamanda en doğru kararı verebilme becerisi yani kritik karar alabilmesi kendisinden beklenen yönetsel bir roldür.

Karar verme konusunda insanlar genellikle iki tiptir: Bir türlü karar vermeyenler ile karar vermekte acele edenler. Çabuk karar verenler kendilerini becerikli, karar vermeyenler ise kendilerini dikkatli ve temkinli zannederler. Risksiz karar olmaz. Bir karar, birçok seçenekten birini seçmek ve diğer seçenek vazgeçmek demektir. Bu nedenle, kendine güveni ve cesareti olmayan kişiler kolay ve çabuk karar veremezler. Acele karar vermekte insanı daima yanıltır. Nitekim, ünlü Devlet adamı Selçuklu Veziri Nizamülmülk de, â??Acele karar, kudretli kişilerin değil, zayıf kişilerin işidir. Çünkü cahil kişi cesur olur. Acele karar verdikten sonra pişmanlık duymanın faydası yoktur. Acemilik düşüncesizliktirâ? demiştir. Ancak, unutmamak gerekir ki, ani olaylarda ve zorunlu durumlarda da yönetici süratli ve isabetli karar vermek zorundadır. Yöneticinin varlığının sebebi bu tür kritik kararlar alabilmesidir.

YÖNETİMDE İYİ BİR KARARIN NİTELİĞİ

Yönetimde etkili ve verimli karar verebilmek için, her yöneticinin dikkat etmesi ve tatbik etmesi gereken bazı önemli taktikler ve teknikler vardır:

  1. Karar vermenin en büyük zorluğu elinizde yeterli bilgi ve veri bulunmamasıdır. Elinizde veriler ne kadar çoksa durum o kadar lehinizedir. Elinizde veri yoksa karar veremezsiniz. Sadece karanlıkta atış yapabilirsiniz. Bu durumda, ancak ön sezilerinize ve tahminlerinize, mevcut bilgilerinize ve tecrübelerinize dayanarak bir karar verebilirsiniz.
  2. Karar verirken daima mantıklı ve tutarlı olun. Ancak, mantıklı karar verebilmek için önce mantıklı düşünmek gerekir.
  3. Doğru karar vermek için, amacınızı ve nereye varmak istediğinizi belirleyiniz.
  4. Kararlarınızı en uygun zamanda verin. Vaktinden önce karar verirseniz, önünüze çıkan fırsatları yakalama imkanını kaybetmiş olursunuz. Geç karar verirseniz iş işten geçmiş olur ve çok şeyi de kaybetmiş olursunuz. Atı içeri almadan ahırın kapısını kapamak kararı ne kadar zamansızsa, at kaçtıktan sonra kapamakta aynı derece yanlıştır. 
  5.  Kararlarınız daima çözüme yönelik olsun. İşi bitirecek yöntemi seçin. Bu yöntem kolay olmalıdır. Seçenekler sıralamasında kolay olanlar en başta gelmelidir. Kararlarınız size sorun yaratmamalıdır.
  6. Kararlarınızı fırsatlardan yararlanarak veriniz. Fırsatları değerlendirin. Çünkü en zor ele geçen şey fırsattır. İki kez ele geçmesi bir yana, kapınızı hiç çalmadığı bile olur. Oysa, şanssızlık insanı hep hazırlıksız olduğu zaman da yakalar. Bu yüzden, fırsatlara ve şanssızlıklara karşı uyanık olun.
  7. Ne yapacağınıza bir kere karar verdikten sonra, amacınıza ulaşmak için tüm gücünüzü ortaya koyun. Hiçbir şey sizi kararınızdan (yolunuzdan) alıkoymasın.
  8. En kötü karar, vermiş olduğunuz karardan dönmektir. Bunu önlemenin en iyi yolu, gereğinden önce ve yeterince incelemeden acele karar vermemektir. Unutmayın ki, tarihteki bütün liderlerin ortak vasfı, kaybetmiş olsalar da, verdikleri kararlardan dönmemiş olmalarıdır. İyi bir yönetici, hiçbir zaman kararından dönmemeli; astlarına â??kararlıâ? olmakla güven vermeli ve kararlarını önce kendisi tatbik etmeli ve ettirmelidir. Çünkü karar, yönetimde bir otorite kaynağıdır.
  9. Eğer tek yolu seçme dışında hiçbir ihtimalin kalmadığı bir karar verme noktasına geldiyseniz, %50 kaybettiniz demektir. Bu durumda en iyi çözüm, deneme mahiyetinde karar vermek veya uygulamayı tehir etmek ya da hiç karar vermemektir.
  10. Büyük bir kararla karşı karşıya kaldığınız zaman, bunu küçük kararlara bölmek suretiyle uygulayabilirsiniz. Hatta bunların bir kısmını da erteleyebilirsiniz.
  11. Kendinizle ve kendi işinizle ilgili olarak daima siz karar verin. Başkasının verdiği kararı uygulamaktan çok, kendi verdiğiniz kararı uygulamak daha verimli olur ve iyi sonuç verir. Ayrıca, bu hem kolay olur hem daha çok tatmin eder. Şunu aklınızdan hiç çıkarmayın, kendi vermeniz gereken kararları kendiniz vermezseniz, bu işi sizin yerine başkası yapar: Ya astlarınız, ya üstleriniz. Yönetimde en değerli kişiler kararlarını kendilerinden emin olarak, kolay ve çabuk verebilenlerdir.
  12. Çağdaş yönetimde karar verme sistemi, demokratiktir. Yönetimde, her kademede karara katılma çağdaş yönetimin temel ilkesidir. Çünkü katılmalı yöntemle alınan kararlarda hem hata payı az olur; hem sorumluluk paylaşılmış olur ve hem de uygulama kolay ve sağlam olur. Böylece, yönetimde çalışanlar (astlar) da daha mutlu ve hoşnut olur.
  13. Özellikle zor bir karar anında ve önemli kararlarda katılmalı yöntemle karar almayı uygulayın Böylece hatayı azaltmış ve olumsuz sonuçları paylaşmış olursunuz. Ayrıca zor ve önemli kararlarda üstlerinize danışmayı ve hatta üstlerinizin kararını veya onayını almayı da unutmayın. Böylece, kişisel sorumluluktan ve hatta cezalandırılmaktan kurtulmuş olursunuz.

Sonuç olarak, zamansız ve gereksiz karar vermeyin; erken ve acele karar vermeyin; ama âcil ve zorunlu durumlarda da geç karar vermeyin. İlke olarak, katılmalı karar verin.

BİR PROBLEMİN ORTAYA KONULUŞUÇağdaş yönetimde yönetici, aynı zamanda, â??Sorun Çözen Kişi â?? olarak da tanımlanır. Bu açıdan yönetim, sorun çözümleyebilme sanatıdır, denebilir.Yönetimde, yöneticinin varlığının nedeni sorun çözmektir. Yöneticinin yönetimdeki başarısı da, sorun çözmedeki başarısı ve becerisine göre değerlendirilir. Bir kişinin bilgisini ve yeteneğini ortaya koyan başarı kıstası, sorun çözme ve yeteneği ve becerisidir.Çözülmesi imkânsız gibi görünen sorunlar, günlük işleri altüst etmemelidir. Sorunlar, günlük işlerin ta kendisidir. Yöneticinin görevi de, çözülebilir sorunlarla çözülmesi imkansız sorunları ayırt etmektir. Aslında yönetici olarak, çözülmesi imkânsız sorunlarınız yoksa, başarılacak bir şeyiniz yok demektir. Unutmayın ki, yönetici sorun yaratan kişi değil, sorun çözen kişidir. Kendisi sorun olan bir yönetici ise hiç yönetici değildir. Bu nedenle yönetimde sorun olmaktan, sorun çıkarmaktan ve özellikle insan sorunu yaratmaktan uzak durun. Çünkü sorun olan insanlar yönetimde mutlaka başarısız olurlar ve yöneticilikten alınırlar.Sorun yaratan astlar, yöneticiye de sorun olurlar. Devamlı üstlerine sorun götüren astlar, sonunda â??problem kişiâ? sayılırlar ve yönetici tarafından pek tutulmazlar.

Elbette ast olarak, zaman zaman bir sorunu yöneticinizle konuşmak gerekecektir. bu sorun, son derece karmaşık, örgütünüzü sarsabilecek ya da yöneticinizi yakından ilgilendiren bir şey olmalıdır. Yöneticinizden yardım istemeyi daima önemli sorunlara saklayın. Sorunları, yöneticinizin yardımı olmaksızın önlemek veya çözmek, önce sizin görevinizdir. Çözdüğünüz sorunun sonucu yöneticinize de sunun ki, sizi kendi kendini sorun çözen bir kişi olarak bilsin.

Unutmayın ki, yöneticinizin de işi vardır. İşinizde karşınıza çıkan sorunları önlemek ve çözmek için istekle sorumluluk almalısınız. Sizin de varlığınızın nedeni budur. Sorumluluğu başkasına atmaya kalkışmamalısınız.

Sorunları ve yanlışları tanımak çok kolaydır. Ama sorunu çözme ve yanlışı düzeltme bir sorumluluk konusudur. Onun için, üstlerinize sorun götürdüğünüz zaman, mutlaka çözüm önerilerinizle birlikte götürün.

 PROBLEM ÇÖZME YÖNTEMi VE GRUP ÇALIŞMASI

Yönetimde sorun çözme sürecinin sekiz önemli aşaması vardır. Bunlar: (1)Sorun tanımlama, (2) bilgi toplama, (3)varsayımları belirleme, (4) seçenekler geliştirme, (5)çözüm yollarını tahlil etme, (6)uygun çözüm yolunu seçme, (7) seçilen çözümü uygulama ve (8)izleyip değerlendirmedir.

Her sorunda bu adımların hepsi uygulanmayabilir. Ama her birinin iyice bilinmesi zorunludur.

  1. Sorunu Tanımlama: Bir sorunun varlığını, belirtilerini görerek anlarsınız. Ama bu belirtiler sorunun kendisi değildir. Belirtileri gidererek bir sorunu çözemezsiniz; sadece bir süre hafifletirsiniz. Sorunun köküne inmenin en iyi yollarından biri â??nedenâ?? sorusunu sormaktır.
  2. Bilgi Toplama: Sorun çözmede en önemli adım, gerekli bilgileri toplamaktır. Çünkü bir sorunu anlamadan asla çözemezsiniz. Bilgi toplarken dedikodulardan çok gerçekleri araştırın. İnsanlar size sorunları anlatırken, içinde bulundukları duygusal durumları saptayın; örnekleri inceleyin; daha önce benzer sorunla karşılaştınız mı? Çözümünüz ne oldu? Ancak, her sorunu bir önceki gibi çözmeye kalkışmayınız. Unutmayın ki dünün çözüm yolları bugünün sorunlarını oluşturmaktadır. Sadece dikkate alın. Hatta, diğer yöneticiler aynı sorunları nasıl çözmüşler, araştırın ve onların çözümlerinden yararlanın. Gerektiğinde konunun uzmanlarına danışın veya yazılı kaynaklara (kitaplara) başvurun. Böylece sorunu detaylı biçimde tanımlamış ve ayrıntılı bilgi toplamış olursunuz.
  3. Mantıklı Varsayımlar Yapma: Sorunla ilgili tüm bilgileri derleyemediğinizde mantıklı varsayımlar yaparak sorunu çözmek zorunda kalabilirsiniz. Çünkü bilmediğiniz konularda mantıklı varsayımlar yapmak da sorun çözmede bir adımdır.
  4. Çözüm Seçenekleri Geliştirme: Önünüzde seçim için ne kadar çok alternatifler varsa, o kadar doğru karar verirsiniz. Ama, önünüzde bir tek çözüm önerisi varsa, seçme ve karar verme hakkınız yok demektir. Eğer astlarınız, size gelip â??bunun tek çözüm yolu (çaresiz) budur. Başka çözüm yolu ve çaresi yoktur â??diyorlarsa, bilin ki, size kötülük ediyorlar ve tuzak hazırlıyorlardır; veya oldukça bilgisiz ve yeteneksiz kişilerdir. Çünkü, sosyal bilimlerde ve yönetimde çareler sonsuzdur. Onun için, sorunlar karşısında, alternatifler olmadığında, en uygun karar verme yöntemi hiç karar vermemektedir. Karar vermemek de bir tür karar vermek demektir. Böylece sorunu görmezden gelmiş ve kararı (çözümü) ertelemiş olursunuz.
  5. Her Çözüm Yolunu Tahlil Etme: Bu aşamada, geliştirilen her çözüm yolunun (seçeneğin) yapılabilirliğini tahlil etmek ; bir çözümün sakıncalarını ve yararlarını analiz etmek gerekir. Çünkü her çözümün bir bedeli vardır. Bir çözümün belki parasal maliyeti küçük olabilir, ama psikolojik maliyeti büyük olabilir ve daha büyük sorunlar yaratabilir. Sorununun çözüm seçeneklerini değerlendirirken mümkün olduğu kadar çok etkeni dikkate almak ve en iyi çözüm seçeneğini bulmak zorundasınız. Bunun için, değişik çözüm yollarından en uygun olanını saptamak için deneme yapmak da yerinde olur.
  6. Bir Çözüm Yolu Seçme: Artık en iyi çözümü seçmek kolay olmalıdır. Seçtiğiniz alternatif, sorununun en iyi çözüm yolu olmalıdır. Seçtiğiniz çözümün, sorunu giderici ve önleyici olup olmadığına dikkat etmelisiniz. Bu açıdan, karma bir çözüm yolu da bulabilirsiniz. Ama, Bir tek çözüm yolu seçmek zorundasınız.
  7. Seçilen Çözümü Uygulayın: En iyi çözüm bile eğer kağıt üzerinde kalıyor ve uygulanmıyorsa, hiç bir değeri yoktur. Çözümün gerçekleşmesi için eylem (uygulama) gerekir. Bu amaçla uygulama süresi ve yönetimi saptanmalı, sorumluluklar dağıtılmalı; kim, neyi, nasıl ve ne zaman yapacak açıkça ortaya konmalıdır.
  8. İzleme ve Değerlendirme: Uygulamaya konan her şey izlenmeli ve değerlendirilmeli; gerekirse düzeltici önlemler alınmalı ve yeniden uygulamaya konmalıdır.

 

PROBLEM ÇÖZMEDE VERİMLİ TOPLANTININ VE GRUP ÇALIŞMASININ ÖNEMİ

Grup toplantılarının etkisiz olmasının ya da hiç yapılmamasının bir nedeni, liderlerin toplantıların nasıl olması gerektiği ve toplantıların çeşitli işlevleri hakkında tutarlı "kuram"larının olmamasıdır. Bir konuda toplantı yapmaları gerekirken, başka tür bir toplantı yaparlar ya da birkaç ayrı konu görüşmek için bir toplantı yaparlar. Aslında her konu için tek toplantı yapmaları gerekir. liderler, belli bir planları olmadan yaptıkları toplantının sonuçsuz tartışmalarla çıkmaza girdiğini görürler.

Toplantılar iki kategoride ele alınmalıdır: (1) Bilgi verici toplantılar (2) Sorun çözücü toplantılar

Bilgi verici toplantılar aşağıdaki nedenler için uygundur:

  1. Lider (ya da bir grup üyesi) bir konferansta yada bilgi görgü gezisinde öğrendiklerini gruba anlatır.
  2. Kurum dışından çağrılan bir danışman, gruba, yeni gelişmeler hakkında bilgi verir.
  3. Her grup üyesi (örneğin, bölüm başkanları diyelim) bölümlerinde yaptıklarıyla ilgili bilgi verir.
  4. Lider, kendisinin grup üyesi olduğu bir üst düzey yönetim grubunda alınan kararlardan ve hareket planından kendi grup üyelerine bilgi verir.

Bu tür bilgilendirici toplantılarda sorular sorulur, yorumlara izin verilir, ancak sorun çözümü ve karar alımına gidilmemelidir.

Sorun çözme toplantılarının ise bir kaç türü vardır. Her birine daha önce tanıştığınız sorun çözme işleminin altı basamağının bir ya da birkaçının adı verilir.

  • Sorunu Tanımlama Toplantısı (I. Basamak)
  • Çözüm Üretme Toplantısı (II. Basamak)
  • Değerlendirme ve Karar Verme Toplantısı (III. ve IV. Basamaklar)
  • Kararı Uygulama Toplantısı (V. Basamak)
  • Düzenli Programlanmış Yönetim Toplantısı (I'den başlayarak VI. Basamağa kadar)  
ALTERNATİF ÇÖZÜMLER ÜRETME

Bu tür toplantıya çoğunlukla "Beyin Fırtınası Toplantısı" denir. Bu terim çözülecek bir sorunla karşılaşan grupların yaratıcılığını ortaya çıkmaya yardım edecek bir yöntemi tanımlamak için ilk kez Alex Osborne tarafından kullanıldı. Beyin Fırtınası Toplantısı'nda grup bir sorunu ele alır (Sorunu Tanımlama Toplantısı'nda tanımlananlardan biri olabilir) ve seçenek çözümler için tüm enerjilerini o sorun üzerinde yoğunlaştırır. Örnek; Uzun telefon konuşmalarını nasıl kısaltabiliriz ve azaltabiliriz? Kırtasiye işlemleri nasıl azaltabiliriz? Ürünlerin satışlarını nasıl artırabiliriz? Okulumuzda öğrenmeyi daha cazip hale getirmek ne yapabiliriz? Ürünlerin üretiminde sıfır hata için ne yapabiliriz?

Yaratıcılık, yargı ve değerlendirme (kabul etmeme) ortamında gelişmeyeceği için beyin fırtınası oturumlarının bazı kuralları vardır:

·         Hiç bir biçimde değerlendirme yapmayın.

·         Düşüncelerinizi baskı altında tutmayın.

·         Soruna çok çeşitli açılardan bakın.

İstenen nicelik olduğu için, grup üyeleri düşüncelerinde haklı olduklarını kanıtlamaya uğraşmamaları için uyarılır. Kısa ve hızlı düşünce üretmeleri istenir. Grup içinden birisi (çoğunlukla lider, ama başkası da olabilir) düşünceleri kartlara ya da yazı tahtasına yazar. Çözümleri değerlendirme basamağı olan bir sonraki toplantıya kolaylık olmak üzere düşünceler sınıflandırılır.

Bu ortamda liderin başlıca görevi, değerlendirme yapılıp yapılmadığını saptamak; yapılıyorsa, bunların yasak olduğunu gruba anımsatmak; yaratıcı düşünmeye yüreklendirmek ve hızı düşürmemektir. Süre sonunda grup üyeleri düşünceleri bir kez daha duymak isteyebilir. Lider bu isteği yerine getirmelidir.

Bu toplantılar çok eğlenceli olabilir; heyecan ve coşku yaratabilir. Dünyanın her yerine grup üyeleri, ortaya çıkardıkları çözümlerin benzersizliğine ve çokluğuna şaşar kalır.

YÖNETİMDE GÖREV PAYLAŞIMI VE YETKİ KULLANIMI

Yetki devri, görevin tamamının başkalarına bırakılması değil, belirli kararların alınması için başkasına devredilmesidir.

Yetki devri, bir üstün veya nezaretçinin sorumlu olduğu bir konuda kendi işini yapması hususunda asta görev vermesidir. Yetki devri olmaksızın örgütler varolmaz ve amaçlarına ulaşmada başarı kazanamazlar. Yetki devredilmedikçe yönetim kademelerinin ilişkisi ve faaliyetinin sağlıklı yürümesi mümkün olamaz.

Devredilen yetki ve sorumluluk eşit olmalıdır. Bir görevi başarması beklenen kişiye, bu göreviyle orantılı olarak yetkide verilmelidir. Buna eşitlik ilkesi denir

Yetki devri üç unsurdan oluşur: Yetki, görev ve sorumluluk.

Yetki; iş yaptırma gücü, Görev; başarılması gereken faaliyeti, Sorumluluk; bireyin belli bir görevi başarması ve sonuçtan hesap vermesini gösterir. Yönetimde başarılı olabilmek için, görevlerin açıkça belirlenmesi gerekir. Bu açıklık yetkiyi devralanın yetkisinin ne kadar geniş olduğunu, ne yapacağını bilmesi için de gereklidir. Ayrıca yöneticiler bazı görevlerini astlarına devrederek daha karmaşık kararlar için daha fazla zaman kazanmış olur. Yönetici her çalışmasını;

1. Bu çalışma başkasına devredile bilir mi? Devredilirse kime devredilebilir?

2. Bu gün işe gelmeseydim bu çalışma yapılabilir miydi? Yapılmasa ne olurdu?

3. Çalışma süresinde her hangi bir indirim yapabilir mı? Yapabilirse ne kadar indirim yapabilir?

Sorularıyla analiz etmeli birinci ve ikinci soruların cevaplarına göre çalışmaların devredilebileceğine karar verirse, bir başka kişiye bırakmalıdır. İkinci seçenek ise çalışma iptal edilmeli, çalışmayı mutlaka kendimiz yapmak zorundaysak üçüncü seçenek üzerinde düşünülecektir.

Sonuç olarak yönetim, problemsiz olmaz; yönetici problemsiz kalmaz. Yöneticinin varlığının nedeni problem çözmek ve karar vermektir. Ama iyi yöneticiler, daha problem doğmadan ve kriz oluşmadan önlem alırlar. Böylece sorunları kolay atlatırlar ve sorun çözmeden başarılı olurlar.

 

sezginuluduz@gmail.com http://www.uluduz.8m.com http://uluduz.blogcu.com

 

Kaynaklar

Drucker, Peter F. (1992) Çev:A.Özden, N Tunalı, Etkin Yöneticilik, Eti Kitapları

Drucker, Peter F .(1993) Çev.Fikret Üçcan, Gelecek İçin Yönetim, T. İş Bankası Yayın Kültür yayınları

Drucker, Peter F. (1994)Yeni Gerçekler, T. İş Bankası Yayın Kültür yayınları

Senge, Peter M.   (1993) Çev: A.İldeniz, A.Doğukan, Beşinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları

 

Yorum Yaz
Arkadaşların Burada !
Arkadaşların Burada !